工作計劃在項目管理中的應(yīng)用與意義

工作計劃在項目管理中的應(yīng)用與意義 融 生 摘要：提高工作效率，節(jié)約成本，有很多辦法，科學(xué)合理的制定及執(zhí)行工作計劃是非常行之有效的方法之一。本文從計劃目標(biāo)的確定到計劃的編制與執(zhí)行做了概述，并通過具體范例說明了未來工作計劃這種管理方法的應(yīng)用情況，最后給出了結(jié)論。 關(guān)鍵詞：工作計劃 項目管理 應(yīng)用 中圖分類號：TU 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：（2004）02-0005-06 提高工作效率的方法有許多種，包括《追求卓越的激情》所述的走動式管理、以客戶為焦點(diǎn)、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)等眾多的方法，但是這些并不能成為項目成功的必備要件，從另一方面講，這些更像是在企業(yè)發(fā)管理中的一些措施，而一個項目或企業(yè)利潤的實(shí)現(xiàn)的最大的保障，還是來自于企業(yè)（項目）目標(biāo)的確立與周密工作計劃的實(shí)施。 目前，集團(tuán)的項目運(yùn)作規(guī)模越來越大，宏偉的構(gòu)思需要周密的扎實(shí)的工作去實(shí)現(xiàn)。項目的規(guī)模越大，投資就越大，對于投資密集型的產(chǎn)業(yè)，風(fēng)險也相對要大，怎樣保證項目整體正常運(yùn)行，按期收回投資，將項目風(fēng)險降到最小，一個行之有效的方法就是加強(qiáng)項目的計劃性。項目管理中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制三個方面，都與其配套的質(zhì)量（策劃）計劃、進(jìn)度計劃、財務(wù)計劃密切相關(guān)。只有制定了科學(xué)、周密的工作計劃才能夠為項目控制提供標(biāo)尺與依據(jù)，才能夠使控制滲透到項目建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)。一個大的項目更應(yīng)該如此，大項目涉及環(huán)節(jié)多，受影響的因素多，在沒有明確的目標(biāo)和計劃的情況下，非常容易浪費(fèi)大量的人力物力，做無用功，走彎路，從而影響項目的正常進(jìn)度，甚至直接導(dǎo)致項目的成敗。因此制定明確的目標(biāo)、編制、貫徹詳盡的工作計劃，是一個大項目成功的必備要件之一。 一、工作計劃確立的基礎(chǔ)？D？D項目目標(biāo)的確定與細(xì)分 成功的項目從他確立正確的目標(biāo)開始，項目的目標(biāo)好比一個人的理想，如果理想不切合實(shí)際，就會變成空想，如果一個人沒有理想，那么他這輩子別想取得什么成功。項目也是這個道理，追求利益最大化是一個企業(yè)的最高追求，項目的目標(biāo)不能背離基本的市場規(guī)律，如果背離市場將會受到市場的懲罰，同時也不能將目標(biāo)定得過低，否則將失去發(fā)展機(jī)會。 確立正確的目標(biāo)，其最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是尊重市場、尊重規(guī)律。目標(biāo)是一個企業(yè)獲取利益的預(yù)期值，當(dāng)預(yù)期值與實(shí)際情況相差比較多的時候，將會造成企業(yè)投入的不合理，延誤發(fā)展時機(jī)或是造成成本過高。例如著名的蘋果電腦生產(chǎn)廠商，因為對掌上電腦的市場調(diào)研與分析沒有完全到位，同時加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人犯了主觀性的錯誤，蘋果電腦對于智能型掌上電腦的市場銷量目標(biāo)估計過高，達(dá)到15萬臺，實(shí)際上其銷量只達(dá)到了9萬臺，過高的市場目標(biāo)，導(dǎo)致了研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算高達(dá)1億美元，直接導(dǎo)致整個項目的巨額虧損。因此，對于市場的客觀評價與準(zhǔn)確把握，直接影響項目的成功。當(dāng)然這其中也不乏成功的例子，美國著名國際鋼鐵公司創(chuàng)始人威耶以精于分析而著稱，創(chuàng)業(yè)伊始，美國鋼鐵業(yè)被鋼鐵托拉斯？D？D“美國鋼鐵公司”所控制，要想生活在它的陰影之下是非常困難的，但由于威耶對市場的精準(zhǔn)把握，國際鋼鐵公司正確的確立了自己的目標(biāo)，從正處于起步階段的鍍鋅工業(yè)打開缺口。因為鍍鋅產(chǎn)品正處于市場開拓階段，因此沒有受到美國鋼鐵公司的足夠重視。國際鋼鐵公司一方面大批進(jìn)料，一面讓工人加班，把生產(chǎn)的鍍鋅鐵皮庫存起來。結(jié)果不出一年的時間，由于保存食物的鍍鋅鐵皮制品在全世界流行起來，國際鋼鐵公司得到了發(fā)展的大好機(jī)會，同時也為后面的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 對于房地產(chǎn)企業(yè)，由于產(chǎn)品不可移動這一特性，要求對于市場研究要更加透徹，確保的企業(yè)（項目）目標(biāo)的準(zhǔn)確度與科學(xué)性。 制定目標(biāo)要考慮市場情況，同時根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，還要考慮其他相關(guān)的重要因素。房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品除不可移動這一特點(diǎn)外，還有投資密集、受政策影響較大等突出特色，最近一二年來，國家對房地產(chǎn)進(jìn)行宏觀調(diào)控，隨著中國人民銀行121號文件的下發(fā)，新土地管理辦法的實(shí)行，以及今年國務(wù)院38號文的頒布實(shí)行，使土地獲得更加困難，這預(yù)示著房地產(chǎn)的快速增長期已經(jīng)過去，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入一個相對平穩(wěn)的市場消化期。集團(tuán)項目是基于土地政策緊縮前制定快速回款整地的項目目標(biāo)，顯然已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的大環(huán)境，這些都要求我們必須調(diào)整企業(yè)（項目）目標(biāo)，向更集約、更高效的方向發(fā)展，調(diào)整產(chǎn)品定位，充分的挖掘土地的潛力，提高單方利潤，保證項目總的利潤目標(biāo)。 項目目標(biāo)的確定為制定工作計劃提供了必要條件，一個科學(xué)合理的工作計劃的制定還需要一個科學(xué)周密的工作程序，確定目標(biāo)后的第二步就是目標(biāo)的細(xì)分。目標(biāo)的細(xì)分是項目建設(shè)成敗的關(guān)鍵性因素之一，目標(biāo)細(xì)分是否合理決定著工作計劃能否科學(xué)地制定出來。細(xì)分目標(biāo)可以通過兩個途徑來實(shí)現(xiàn)： 第一，按照產(chǎn)品導(dǎo)向的目標(biāo)細(xì)分。房地產(chǎn)開發(fā)項目是??發(fā)項目總工作分解成小的分工作。對每項分工作，就有可能對其主要、細(xì)微的需要進(jìn)行定義。一般情況下分為六層結(jié)構(gòu)：（1）總項目；（2）項目；（3）任務(wù)；（4）子任務(wù)；（5）工作包；（6）努力水平。第一層為決策層，第二三層為管理層，第四五層為執(zhí)行層、技術(shù)層，第六層為操作層。第一層總項目，為第二層各項目構(gòu)成。房地產(chǎn)開發(fā)項目總項目一般為：項目可行性研究、項目策劃定位、地塊拆遷、規(guī)劃方案設(shè)計、項目地質(zhì)勘察、施工圖設(shè)計、土方工程、單體工程、綜合管網(wǎng)工程、消防工程、消防工程、景觀綠化工程等項目構(gòu)成。所有與項目有關(guān)的活動和成本的總和等于總項目。每個項目可以分解為任務(wù)，所有任務(wù)總和等于所有項目的總和。這樣分解的目的是為了便于控制，因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理與整合成了同義詞。房地產(chǎn)項目經(jīng)理編制項目實(shí)施計劃，進(jìn)行工作分解和結(jié)構(gòu)開發(fā)，是為后續(xù)實(shí)施和控制奠定溝通和管理的基礎(chǔ)。 第二，按照組織機(jī)構(gòu)來劃分。一個項目的建設(shè)成功，是由幾個甚至幾十個平行部門共同努力的結(jié)果。需要把目標(biāo)分解到各個部門甚至各個部門下屬的分組。一般目標(biāo)的分解是根據(jù)總目標(biāo)以及項目的組織機(jī)構(gòu)而進(jìn)行的。 其實(shí)，這兩種方式方法從根本意義上應(yīng)該是一致的，因為在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)立上，是依據(jù)項目工作的需要設(shè)立的，不管是根據(jù)產(chǎn)品（工作）導(dǎo)向，還是組織機(jī)構(gòu)來細(xì)分，其最終目的還是把總目標(biāo)直接與具體操作人員聯(lián)系起來。第一種方法使細(xì)分的目標(biāo)更加具體化、明晰化，但在管理過程中容易出現(xiàn)交叉，在協(xié)調(diào)上需要投入較多的精力；第二種方法立足于組織結(jié)構(gòu)部門職能，可以很輕松地解決管理中的交叉問題，但可能造成總目標(biāo)的細(xì)分不徹底，產(chǎn)生漏項。通常在目標(biāo)細(xì)分過程中，這兩種方法是結(jié)合起來使用的。這樣可以結(jié)合兩種方法的優(yōu)點(diǎn)，產(chǎn)生最佳的效果。 二、計劃是目標(biāo)的細(xì)化、具體化，詳細(xì)周密的計劃是做好管理的基礎(chǔ) 各部分項目人員必須就未來可能的發(fā)展仔細(xì)考慮，并就土地、建材、勞動力以及未來市場等方面明確而清晰的通盤設(shè)想。擬定計劃必須考慮適用性，特別是時間面。房地產(chǎn)項目的運(yùn)作時間具有周期長、資金投放密集的特點(diǎn)，一般一個開發(fā)周期需要3？D5年，而計劃擬定期時間越長，可供決策的資料就越不可靠，擬定的難度也就會越大，因而項目運(yùn)作計劃應(yīng)該是一個整體目標(biāo)再加上若干個階段性的計劃，從而形成一個計劃體系，中長期的目標(biāo)周期指明方向，而短期計劃用于付諸實(shí)施。 工作計劃的制定是由實(shí)施部門根據(jù)細(xì)分目標(biāo)來制定的，因為細(xì)分目標(biāo)來源于項目的總目標(biāo)，因而在制訂過程中往往會發(fā)現(xiàn)，本部門的計劃受其他不能的影響與制約，并深受其困擾。因此，一個成熟的操作性強(qiáng)的計劃，在執(zhí)行部門制定并提交后一定要通過科學(xué)的評估與系統(tǒng)過程，使各部門工作計劃在總目標(biāo)下形成一個有機(jī)的整體才能夠付諸實(shí)施，制定計劃流程如下： 總目標(biāo)確定 目標(biāo)細(xì)分 執(zhí)行部門制定（修改）計劃 計劃的執(zhí)行 決策層對計劃的評估與系統(tǒng)化 各執(zhí)行部門制定工作計劃應(yīng)該在項目統(tǒng)一的制式下完成，以便于評估與系統(tǒng)整理，一般的常用的工作計劃的制定采用圖表法，目前已有比較成熟的項目管理軟件，比如微軟的project還有p3等。首先確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的關(guān)鍵點(diǎn)以及關(guān)鍵點(diǎn)所涉及的各種因素，將各個關(guān)鍵點(diǎn)按照進(jìn)程排列起來，就形成了簡單的計劃骨架，形成主線，然后將相關(guān)因素填充，形成一幅樹狀圖。計劃擬定完畢后，發(fā)現(xiàn)每一個分項計劃都是一個經(jīng)過簡化的整體計劃，而無非是主線不同罷了，以項目的報建與工程計劃為例： 1 .報建計劃流程圖 2 .工程工作計劃流程 由上述兩個例子可以想見，部門之間的工作計劃是相互關(guān)聯(lián)的，他們在工作計劃制定中必須步調(diào)一致，但現(xiàn)實(shí)情況是各個部門制定的工作計劃往往是互相沖突的，這些沖突體現(xiàn)在以下幾個方面： 開發(fā)項目優(yōu)先級沖突。項目參與者們對于成功完成項目所必須進(jìn)行的工作程序和任務(wù)的看法是有所區(qū)別的。在項目團(tuán)隊和支持職能部門之間，項目團(tuán)隊內(nèi)部都會產(chǎn)生優(yōu)先級沖突。比如按照太陽城工程部門的計劃安排，總平面確定后，再確定戶型，但技術(shù)支持部門要求必須先確定戶型再做總平面。這樣就形成了優(yōu)先級方面的沖突。 管理程序沖突。有些管理和行政方面的沖突是因為如何對項目進(jìn)行管理這個問題而引發(fā)的，即對項目開發(fā)經(jīng)理的報告關(guān)系的定義，對責(zé)任、工作界面關(guān)系、項目范圍、運(yùn)作要求、執(zhí)行計劃與其他職能部門的工作協(xié)調(diào)和行政支持的定義等等。這種情況尤其是在項目建設(shè)初期，一些工作并沒有明確的界定應(yīng)該納入哪個部門的工作計劃范圍而引發(fā)沖突。 時間規(guī)劃沖突。關(guān)于與開發(fā)項目有關(guān)的時間安排、順序和進(jìn)度可能會引起爭議。比如項目報建部門與?根據(jù)測算工程施工圖紙需要45天時間，報建需要取得施工圖后30個工作日才完成報建手續(xù)，這種情況下就會產(chǎn)生優(yōu)先級的沖突，雙方都會認(rèn)為自己的工作時間不能再短，自己提出的時間要求應(yīng)該得到優(yōu)先保證。 鑒于以上各部門之間的工作計劃有著極為密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系并且有著方方面面的沖突，為了保證工作計劃的有效性，必須首先將這些沖突解決，關(guān)系理順，這個過程需要決策層對各個部門的工作計劃進(jìn)行評估與系統(tǒng)化，根據(jù)沖突的影響因素在房地產(chǎn)開發(fā)周期各階段的側(cè)重，對影響項目的相關(guān)因素有一個解決的次序，按照這些次序采取強(qiáng)制、調(diào)和、妥協(xié)等方法解決沖突，使

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