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構建績效管理體系,支撐業(yè)務持續(xù)發(fā)展

時間:2023-05-03 01:00:14 工作計劃 我要投稿
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構建績效管理體系,支撐業(yè)務持續(xù)發(fā)展

構建績效管理體系,支撐業(yè)務持續(xù)發(fā)展 (中國大學網 unjs.com)  常言道,要什么就考什么,考什么就得到什么。在快速成長型民營企業(yè)里,當老板感到市場機會特別多,別人能夠抓住,而自己卻抓不住時,就認為是對人的管理出了問題,于是就期望通過績效考核來給員工壓力,逼出他們的積極性,但效果可想而知。這類企業(yè)在績效管理方面存在如下一個或多個績效管理的典型問題。   1.高層的績效管理理念沒有得到貫徹。首先,沒有明確的指導思想與原則,在考核中倡導一種什么的思想不清晰,或者公司績效理念與政策沒有得到貫徹。其次,績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié),績效指標未能成為戰(zhàn)略實施和業(yè)績監(jiān)控的有效工具。再者,沒有建立績效管理平臺。只是停留在績效考核的理念上,沒有上升到績效管理與改進的階段,缺少計劃、輔導、評價、診斷、改進等績效管理的過程,沒有將考核融入到日常管理過程中,變成了為考核而考核,沒有起到改進績效,提升能力的作用。   2.績效管理組織不健全?己说慕M織機構不夠完善。沒有明確的考核小組,沒有明確考核的組織者及監(jiān)控審核者。同時,沒有建立申訴制度,也沒有監(jiān)控機制,存在制度上的缺陷,難于保證部門之間、部門內部的考核的公平與公正。   3.考核方法設計不科學、不合理。沒有與工作計劃的結合。除了KPI考核外,通常還要結合工作計劃進行考核,否則過程失控,如何保證結果?主要實行扣分制。這是做減法,員工心里不容易接受,認為考核就是懲罰。   4.考核指標設計方法不恰當。一個常見的誤區(qū)是什么都考。沒有區(qū)分工作的重點,眉毛胡子一把抓。在指標設計上,往往缺少過程指標。多為結果指標,缺少對過程指標的關注。另外,績效考核標準模糊,指標缺乏量化,工作成果難于衡量,憑印象考核。指標值設置不合理。某些指標值根本完不成,也就不去關注如何改進了,失去了激勵作用。   5.考核運作不規(guī)范。前面幾個原因導致考核走形式。如果因為客觀原因完不成時,考核時可以調整指標值(事后進行)。還有一種情況是鞭打快牛。干得好下一考核周期目標就越高,造成能力強的員工工作上有保留。   6.考核結果沒有得到有效運用。沒有用于改進工作。沒有明確如何針對考核結果進行分析,缺乏績效改進溝通,沒有確定下步工作改進點?己私Y果沒有有效地運用于培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理其他模塊當中去。   7.適宜績效考核的公平公正的文化氣氛沒有建立起來。   從上面的問題分析可以看出,管理者顯然對績效管理的認識停留在低層次上。大多數這類企業(yè)不僅僅是需要績效考核,更需要的是體現(xiàn)績效改進思想的績效管理系統(tǒng)。   績效管理系統(tǒng)是一種以實現(xiàn)股東及員工價值為驅動力,以關鍵績效指標為載體,通過績效計劃、績效指導、績效評估、結果運用四大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲,從而調動全員積極性以提高公司績效,創(chuàng)造股東和員工價值的管理系統(tǒng)。它將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結合起來,是一個完整的管理體系。   績效管理的方式有很多,比如目標管理、以戰(zhàn)略實施為基礎的平衡計分卡、以使命愿景為目標的關鍵結果領域與關鍵結果指標(簡稱KRA/KPI法)方法等等。這些方法各有優(yōu)勢,適用于不同管理水平的企業(yè)。   對平衡計分卡我就不介紹了,因為市面上有很多這方面的書籍,現(xiàn)在我來介紹一下KRA/KPI法,因為KRA/KPI法在績效管理的實踐中表現(xiàn)出其獨特的優(yōu)勢,特別是在提高運營管理能力方面。下面,我想通過一個實際案例來詳細介紹KRA/KPI法的設計步驟。   KRA/KPI法是基于使命愿景及戰(zhàn)略目標的,其設計思想如圖1。   這里主要分析上圖右邊的部分,即基于戰(zhàn)略目標的硬要求。   公司最高決策層如何經營一家企業(yè)?他們有何思路?這是我們首先需要明晰的。如何將他們經營企業(yè)的思路清晰的表達出來,從而在公司各個層面進行傳播并進行壓力分解,這里我們將會用到魚骨圖。   公司需要弄清楚到底需要在哪些領域特別關注,即關鍵結果領域(KRA),才能不斷提升公司的運營管理水平,從而向公司的使命/愿景方向持續(xù)地邁進。同時,如何衡量公司在各個關鍵結果領域上的進展,需要建立一系列的可量化的關鍵指標體系,即KPI體系。   KRA、KPI組合起來,就形成了魚骨圖(如圖2)。需要注意的是,不同公司的魚骨圖各有特點,并不相同。   接下來,我們就要將公司的指標分解到各部門,并結合部門的職責,形成部門的KPI庫。見表1。   生產部KPI管理表 KRA KPI 計算公式 收集部門 審核部門 收集周期 考核周期 考核對象 生產管理 準時交貨率 準時交付的批次數/總的交付批次數 銷售部 總經理 月度 季度 經理、副經理、工序主管 插單及時完成率 插單的按期完成批次數/插單總批次數 銷售部 總經理 月度 季度 經理、副經理、工序主管 生產計劃完成率 當月按計劃完成的生產計劃批次數/當月需完成的生產計劃總批次數 計劃部 主管副總 月度 季度 經理、副經理、工序主管 生產周期 生產時間*此周期的訂單款數/本期訂單總款數 計劃部 主管副總 月度 季度 經理、副經理、工序主管 補投率 補補投次數/總訂單數量 計劃部 總經理 月度 季度 經理、副經理、工序主管 …… …… …… …… …… ……&, amp;, lt;, B style=mso-bidi-font-weight: normal> …… 品質管理 客戶投訴率 (投訴次數-客戶誤投訴數)/總的交貨批數 市場部 總經理 月度 季度 經理、副經理、工序主管 直通率 各工序合格率相乘 品保部 總經理 月度 季度 經理、副經理、工序主管 …… …… …… …… …… …… …… 在此基礎上,我們結合公司短期的策略,即年度經營計劃,進行年度內的績效管理。需要說明的是,績效管理需要組合KPI、支持KPI的工作計劃、以及由此產生的預算,從而形成一套系統(tǒng)化的績效管理體系:三張管理表,包括KPI績效計劃表、工作計劃表、預算表,三者擰到一起(如圖3)。   圖3:組織、部門KPI、工作計劃、預算制定關系圖   下面是某家公司的做法:   某公司績效管理制度摘錄:   1. 每年一月五日前,由公司經營層根據公司的KRA和KPI確定本年度主要經營、管理目標和工作計劃和預算初稿;   2. 每年一月十日前,各部門根據公司目標、計劃和預算初稿,從各部門KPI管理表中選取KPI,并擬定KPI目標值、年度計劃、年度預算初稿;   3. 每年一月十五日前,由總經理、主管副總和部門經理一起反復溝通確定公司年度KPI及目標、年度經營計劃、年度經營預算以及各部門年度KPI及目標、年度經營計劃、年度經營預算。   4. 每年一月二十日前各部門根據年度KPI指標及目標、年度計劃和財務預算制定第一月的KPI及目標、工作計劃、財務預算。每月上旬設定當月的KPI及目標、工作計劃、財務預算。   5. 由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更,組織結構的調整,市場外部環(huán)境的重大變化,或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素,績效目標確實難以達到,需要調整的,被評估單位負責人可以向總經理提出書面申請,經批準后,可以進行調整。   通常,對不同層級的人員需要采取不同的管理方式。比如對于中高層采取述職管理、對于其它員工(管理/專業(yè)/營銷/研發(fā)等)采取績效評估管理。需要說明的是,績效管理不太適合于一線生產、檢驗、后勤人員,對他們我們可以采取更加及時的管理方式,比如制定行為規(guī)范,并配合管理人員的檢查等措施來提高他們的工作成效。   下面是某家公司的做法:   某公司績效管理制度摘錄:  ? 中高層述職是對中高層進行績效管理一種形式,通過計劃制定、過程的跟進、述職評估、結果應用四個環(huán)節(jié),促進中高層管理人員明確責任,抓住重點,有效落實公司的戰(zhàn)略,不斷提升組織的績效。   ? 員工績效管理是公司對員工進行績效管理一種形式,通過計劃制定、過程的輔導、考核評估、結果應用四個環(huán)節(jié),促進員工明確個人責任,抓住工作重點,有效落實部門的計劃,不斷提升個人的績效。   對于目標值的確定,我們建議需要同時制定基本目標與挑戰(zhàn)目標:   基本目標是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應該達到的目標,是被考核者跳一跳可達到的目標,是大多數人(60%-80%)正常發(fā)揮情況下可以達到的目標,是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標;灸繕艘彩歉恼ぷ髦忻黠@缺陷后可便可達到的目標。制定基本目標時應參考:部門計劃和預算、上期本指標實際值、行業(yè)指標、監(jiān)管指標等。   挑戰(zhàn)目標是上級對下級的很高的期望值,是被考核人需要付出超常努力才能達成的目標,一般情況下,在一個組織內部,只有10%-20%的人才能達到挑戰(zhàn)目標。   無論是基本目標還是挑戰(zhàn)目標,均需要上下級之間充分溝通,協(xié)商制定。同時需要從以下兩個方面對目標進行檢查:由于一個指標可能要幾個部門共同承擔,要檢查不同部門指標的目標值是否一致;要檢查上級目標在下級目標中是否得到合理分解。   設計通過各級評審和人員認可后,接下來就是實施了。然而不同的企業(yè)實施效果卻差異顯著。有的公司憑借這套績效管理體系真正落實了企業(yè)戰(zhàn)略、并提升了員工的工作積極性,公司業(yè)績大大超過行業(yè)平均水平;而個別企業(yè)卻強差人意,不僅沒有達到預期效果,反而造成內部合作更加困難,好人難于在公司生存,企業(yè)的政治氛圍濃厚,公司業(yè)績停滯不前。所以,在實施過程中,我們要避免關注短期績效而弱化對長期績效的持續(xù)追求、高層一言堂等問題,同時還要建立信任文化,這樣才能減小績效管理實施的阻力,落實企業(yè)戰(zhàn)略,真正提升員工及組織的績效。   績效管理只能解決一部分管理問題,它不是靈丹妙藥,需要各方面的配套措施才能有效地發(fā)揮效用。這些配套措施當然也包括高層管理習慣的轉變,他需要戰(zhàn)勝他自己。正如一位公司老板所說的,一個老板的水平有多高,就決定了一個企業(yè)能夠發(fā)展到多高,我深以為然。

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